信息几乎空白的中国首富级大佬 安静地走了

这其中的关键，就是施文博。

他做了28年董事局主席，年薪不过几十万元，他做过很多慈善但从来不说，把合伙人的儿子扶正，而不是让自己的儿子上位，正因为他的这种性格，恒安才能从小做大，有了跟跨国公司打仗的底气。

施文博的个人资料甚少，只知道他70年代赴港经商，80年代回来做服装，跟许连捷成了同行。

1983年，美国对咱们的纺织品实行进口配额制，俩人生意一落千丈。

咋办呢？这时候许连捷手下一个技术员拿回一个卫生巾生产线的说明书，说这东西需求大，回本快，俩人一拍即合，All in卫生巾，天眼查显示，1985年恒安成立。

施文博做对的第一件事，做自己的品牌。

恒安集团董事局主席施文博

第一年，恒安很惨，原材料要进口而外汇有管制，恒安没配额，只能高价换汇，为躲国营厂，他们主动下沉到乡镇，更惨了，店主认为犯忌讳，根本不让摆。

然后，他做对了第二件事，就是靠广告主攻大城市。

1986年，他们在热播港剧《八仙过海》买了广告，上海立马就卖爆了，转头再去做中小城市，市占率超40%。

然后宝洁这些跨国公司来了，恒安一度被打得还不了手，一般公司可能就打价格战了，但施文博做对了第三件事。

他说，靠广告能让人家买一次，但质量不好就不会买第二次了，这时候更应该提升品质。靠这一招，他们扛住了跨国公司的进攻。

他们做对第四件事，就是做纸尿裤和纸巾，跟当时的烂纸巾一比，心相印一下就火了。

1995年，恒安的销售上不去，俩人认为家族式管理问题太大，于是他们就开始对自己动刀。

先是产销分离，然后引入目标管理，之后跟IBM合作供应链信息化，又推行了阿米巴改革，硬生生地把家族作坊改造成现代公司。

这俩人合作了40年，一起登上富豪榜，没红过脸，能做到这一点，就俩原因：

第一是边界清楚，一人管方向，一人管落地；一人在台前，一人在幕后，从来不争。

第二是明算账与算明账，他们维系利益靠制度，而不是交情，股权在离岸信托，是相互制衡的长期共同体，遇到事处理的规则很清楚。

更难得的是，他们俩人还将这套合伙逻辑，传递到了下一代。

施文博任命许连捷的儿子为新总裁，两家没有把恒安切成两块分掉，交给下一代的是同一家公司、同一套规则和仍然捆在一起的长期收益。

这确实很与众不同。

本文转自：TNT时报

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